Veranderingen ontkiemen spontaan. Dat valt niet te managen.

Moe om veranderd te worden. Dat gevoel overheerst bij menig werknemer waarvan de leidinggevende -alweer- een verandering aankondigt. Niet vreemd. Uiteindelijk krijgt een werknemer zo immers keer op keer een motie van afkeuring van zijn werk voor zijn kiezen. “Dat noemt men dan voor het gemak weerstand,”stelt drs. Rob de Wilde CMC, universitair kerndocent in het programma Verandermanagement aan de Maastricht University School of Business and Economics . “Vaak verdiept een directie zich onvoldoende in wat mensen beweegt om de schouders onder veranderingen te zetten.”

Rob de Wilde geldt in Nederland als een van de belangrijkste specialisten van Large Scale Interventions, een participatieve wijze van veranderen en besluitvorming waarbij veel stakeholders tegelijkertijd aan vraagstukken en oplossingen werken. Met grote en kleine groepen. Samen met de organisatie ontwikkelt De Wilde het veranderproces. Hij faciliteert en regisseert het. De dialoog staat daarbij voorop.

Organisaties ontwikkelen is geen kwestie van gewoon een andere zender opzetten. Steeds meer organisaties betrekken daarom hun medewerkers actief bij veranderingen. “Het uitsluitend van bovenaf opleggen van koers en beleid sorteert maar zelden veel effect bij het middenmanagement en de medewerkers op de werkvloer”, stelt De Wilde, tijdens een van de seminars van de kennisproeverij van Maastricht University School of Business and Economics. “Terwijl dat juist de partijen zijn die de nieuwe ontwikkelingen van een organisatie waarmaken. Beter werkt het om de situatie van de organisatie aan hen voor te leggen met de vraag wat zij daaraan kunnen verbeteren. Acceptatie, begrip en eigenaarschap realiseer je immers uitsluitend door alle betrokkenen actief erbij te betrekken, waardoor ze helpen veranderingen beter te implementeren, tegen minder kosten en minder gedoe. Ik merk dat bij directies en topmanagement over het algemeen wel een gedegen toekomstvisie leeft. Ook inhoudsdeskundigen in de verschillende lagen weten goed wat mogelijkheden van de organisatie zijn. Maak als directie hiervan gebruik. Ga met hen het gesprek aan. Laat hen mee bepalen wat de toekomstvisie betreft van de organisatie en de weg ernaartoe. Dat kan. Zonder oeverloos verhaal. Daarvoor geef je als directie helder het spelveld aan; de mogelijkheden, de financiële ruimte en wellicht ook een richting voor de toekomst.” Een gezamenlijke visie op de toekomst, gedragen oplossingen en helderheid over de weg ernaartoe. Voor veel directieteams lijkt dit utopie; te mooi om waar te zijn, “maar dat betekent vooral voor menig directielid een omslag in denken,” licht De Wilde toe. “De directie zorgt dan hoe je als organisatie als geheel stappen vooruit maakt”.

De Wilde ziet de huidige periode vooral als een overgangsfase. “Door onder meer het nieuwe werken en de sociale media krijgen participatie en zelforganisatie als trend de komende jaren hun beslag binnen organisaties. Je ziet immers van social media spontaan nieuwe communities en business ontstaan. Veranderingen ontkiemen spontaan. Dat valt niet te managen. Dat betekent dat beleidsmakers meer dan ooit input moeten vragen aan de verschillende stakeholders van een organisatie. Zonder hun commitment bereikt beleid onvoldoende draagvlak om succesvol te zijn.”