De wijze waarop managers tijdens een veranderproces hun rol invullen is een van de belangrijkste kritische succesfactoren. In veel managementliteratuur wordt het werk van de manager omschreven als het besturen van een (deel)organisatie, waarbij het vooral gaat om het regelen, afstemmen, controleren, (her)inrichten van processen met het oog op een doeltreffende onderlinge samenwerking der delen.

Een manager wordt geacht het werk (van anderen) te zien als planbare processen die gestuurd moeten worden in objectieve meetbare in- en outputgegevens. In deze opvatting staat de manager centraal. Hij is de zender, de stuurder en de medewerker moet volgen. Hij heeft een hamer en ziet de wereld vervolgens voor een spijker aan. Als de spijker krom wordt geslagen, ligt het aan de spijker.

Bij veranderprocessen helpt een dergelijke opvatting niet of slechts zeer ten dele. Organisatieverandering is niet langer een kwestie die gezien kan worden als A leidt automatisch tot B, van het aan een bepaalde knop draaien en de machine draait zoals gewenst. Het gaat om het geheel van A en B en de interactie tussen tal van variabelen, zichtbare, maar ook onzichtbare, die niet te controleren of rechtstreeks te beïnvloeden zijn. A en B vormen samen een systeem. Maar toch is vaak de praktijk dat als de wielen niet op het stuur reageren, er een ander stuur wordt gemonteerd ofwel de focus ligt op één aspect. Maar bij organisatieverandering gaat het om de verbinding en de interactie tussen de elementen. En die elementen zijn geen dode dingen, maar meestal mensen, die allerlei subjectieve kleuringen, betekenissen geven aan de werkelijkheid en afhaken als ze in een film gedwongen worden die niet van hun is. Je kunt een paard wel naar het water brengen, maar hem niet dwingen te drinken.